AUTORA:
Lic. SELVA ROSA LOZANO REÁTEGUI
TUTORA:
DR. C. ESTHER MARÍA PINO GUZMÁN
Mirar hacia delante, hacia el futuro, es la recomendación generalizada que hacen los prospectivistas y frente a esta recomendación surge la pregunta: ¿espera alguien que los próximos veinte años sean menos intensos, frenéticos, dramáticos y volubles que los últimos veinte años? Cuando se vivencia cambios tan complejos e inimaginables en biotecnología, biología molecular, medicina, valores sociales y humanos, demografía, medio ambiente, relaciones internacionales, escenarios virtuales, mapa geopolítico y económico, sólo para mencionar algunos. ¿Cómo será el mundo que enfrentará la humanidad del futuro? Nadie lo puede predecir con certeza, pero algo sí es seguro: los retos continuos seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad individual y colectiva de dirección y organización para poder hacerles frente.
Concebir las organizaciones en la verdadera acepción de su complejidad por la función histórica que les toca cumplir en escenarios globalizados, implica una mirada de cambio profundo en las estructuras mentales de los que direccionan y operativizan su función, si queremos enfrentarnos al desafío. Morin sostiene que “… este tipo de desafío es al mismo tiempo el desafío de la complejidad. En efecto, existe complejidad cuando no se puede separar los componentes diferentes que constituyen un todo (como lo económico, lo político, lo sociológico, lo psicológico, lo afectivo, entre otros) y cuando existe tejido interdependiente e interactivo entre las partes y el todo, el todo y las partes”, y para enfrentar el reto que implican estos escenarios sentencia “Es necesario reformar el pensamiento para reformar la enseñanza y reformar la enseñanza para reformar el pensamiento…”[1]
A primera vista pareciera que los que buscan tales cambios tienen propósitos y metas muy distintas en sus organizaciones; algunos abogan por una organización más aceleradora, visionaria, inteligente; otros porque sea innovadora, competitiva, adaptable, transformable y ensayan múltiples paradigmas, la mayoría foráneos, los cuales se implementan casi sin digerir, así ensayan calidad total, reingeniería de procesos, alianzas estratégicas, planeación por escenarios, entre otros. Muchos de estos esfuerzos se hacen de manera desordenada e intuitiva, por lo tanto, no producen los resultados esperados, dado que no brotan de la lógica racional del contexto histórico en el que interactúan y de sus relaciones e interrelaciones propias.
Carlos Tünnerman (Consejero Especial Director General de la UNESCO) señala que unos de los elementos claves para la inserción de los países latinoamericanos en la economía mundial, es el mejoramiento sustancial de la competitividad, lo que:
- Implica conocimiento, tecnología, manejo de la información. Destrezas.
- Significa elevar la calidad de nuestros sistemas educativos y la preparación de nuestros talentos humanos (capital humano) de alto nivel, lo que implica innovaciones en este sentido.
- Significa incorporar el progreso técnico a la actividad productiva.
El escenario peruano no es ajeno a estos requerimientos, ya que su situación actual se caracteriza por la corrupción estructural, violencia, modelo educativo ecléctico, ausencia de planes de desarrollo a mediano y largo plazo, indiferencia ante los sectores pilares del desarrollo: educación y salud. Los pasos para mejorar las condiciones vienen siendo lentos, empíricos y de muy poco impacto.
Por ello, se considera que para dar pasos firmes de mejora y bienestar educativo es necesario basamentos científicos, con características objetivas que permitan un sustento coherente y adaptable a nuestra realidad. Porque como lo expresó José Martí “... Para ir delante de los demás se necesita ver más que ellos”[2] . Así, se asume la Dirección Científica Educacional como ciencia de la educación, en contraposición a los distintos paradigmas que tienen una visión empresarial de la educación, y entendida en forma general como el proceso de toma de decisiones que permiten orientar el trabajo de la organización desde un estado actual a un estado deseado para el logro de objetivos.
Desde esta perspectiva, recae en los directivos educacionales la actividad de dirección científica de la educación, función que se establece en la Ley de Carrera Pública Magisterial al estipular en su artículo 18º “… el director es la máxima autoridad y el representante legal de la institución educativa, responsable de los procesos de gestión educativa, pedagógica y administrativa. Promueve las mejores condiciones materiales y de clima institucional para el adecuado desempeño profesional de los docentes y para que los educandos logren aprendizajes significativos…”[3]
Se pondera: las necesidades y demandas de transformación en la educación de los pueblos, también una naciente ciencia que nos permite direccionar este proceso de transformación educativa, ciencia que prioriza el papel del directivo en las organizaciones educativas, directivos que hoy en día deben caracterizarse y ser capaces de:
- Garantizar la supervivencia, adaptación y desarrollo de su organización.
- Comprender el entorno, detectar anticipadamente señales.
- Comprender los adelantos tecnológicos y de dirección.
- Utilizar asertivamente el factor humano, clave del éxito.
- Insertar estratégicamente su organización hoy, mañana, atendiendo a su desarrollo corriente y perspectivo.
A partir de las características mencionadas, es necesario comprender las esferas de actuación-acción de la Dirección Educativa, priorizando la que compete a esta investigación que es el Subsistema de Gobierno, puesto que está integrado por las personas y/o grupos de personas que definen la línea de mando, la toma de decisiones trascendentales en la organización. A esto se suma la visión de una organización que pondere la acción colectiva y participativa mediante sus distintos órganos.
A través de literatura revisada, se ha encontrado distintos órganos de dirección colectiva. Uno de ellos y el objeto de esta investigación es el órgano de asesoría, motor intelectual, perspectivo del sistema de dirección educacional, y por ende, de la organización escolar.
Este estudio busca comprender y valorar el órgano de asesoría como eje de cambio en la escuela, pues, se tendrá docentes desarrollando prioritariamente la labor de investigación educativa, es decir, dirigiendo científicamente la educación (diagnóstico científico, pronóstico científico, planeación científica y apertura de la escuela a la sociedad); con una visión de dirección colectiva que permitirá la toma de decisiones trascendentales en la dinámica escolar.
La Institución Educativa Colegio Nacional Iquitos, en 1990 creó dentro de su sistema de gobierno el órgano asesor que fue denominado Comité de Investigación e Innovaciones Pedagógicas, órgano que en ese momento asumió la tarea de conducción y elaboración del Proyecto Educativo Institucional, otras funciones fueron apareciendo en el camino: que le dieron un carácter trascendente para la toma de decisiones del directivo escolar. Un estudio preliminar demostró que surgieron inconvenientes a nivel de equipo directivo para mantener este órgano asesor. Tan valioso órgano, se fue debilitando a través de los años, hoy únicamente funciona como órgano rector de las acciones de un proyecto de innovación que se desarrolla en la institución.
La contradicción fundamental, se da en el debilitamiento, mínimo gestor de cambios educativos del órgano asesor Comité de Investigaciones e Innovaciones Pedagógicas en la institución educativa Colegio Nacional Iquitos frente a la real función de los órganos asesores de dirección colectiva dentro del subsistema de Gobierno del Sistema de Dirección Educativa.
Ante esta contradicción se planteó el siguiente problema científico:
¿Cómo perfeccionar el funcionamiento del órgano Asesor de Dirección Colectiva Comité de Investigación e Innovaciones Pedagógicas del sistema de dirección del Colegio Nacional Iquitos?
Siendo el objeto de estudio para esta investigación: El sistema de dirección y el campo de acción: Los órganos asesores de dirección colectiva del subsistema de gobierno del sistema de dirección.
El objetivo del trabajo fue: Diseñar un sistema de acciones para perfeccionar el funcionamiento del Órgano Asesor de Dirección Colectiva Comité de Investigación e Innovaciones Pedagógicas del sistema de dirección del Colegio Nacional Iquitos.
Preguntas Científicas:
1. ¿Cuáles son los referentes teóricos y metodológicos que sustentan el funcionamiento de los Órganos Asesores de Dirección Colectiva del Sistema de Dirección Educacional?
2. ¿Cuál es el estado actual del funcionamiento del órgano Asesor de Dirección Colectiva Comité de Investigación e Innovaciones Pedagógicas del sistema de dirección del Colegio Nacional Iquitos?
3. ¿Qué sistema de acciones permite perfeccionar el funcionamiento del órgano Asesor de Dirección Colectiva Comité de Investigaciones e Innovaciones Pedagógicas del sistema de dirección del Colegio Nacional Iquitos?
4. ¿Cuál es la factibilidad de la propuesta del sistema de acciones?
Las tareas encaminadas a dar respuesta a cada una de las interrogantes son:
1. Determinación de los fundamentos teóricos y metodológicos que sustentan el funcionamiento de los Órganos Asesores de Dirección Colectiva del Sistema de Dirección Educacional.
2. Caracterización del estado actual del funcionamiento del órgano Asesor de Dirección Colectiva Comité de Investigación e Innovaciones Pedagógicas del sistema de dirección del Colegio Nacional Iquitos.
3. Elaboración de un sistema de acciones para perfeccionar el funcionamiento del órgano Asesor de Dirección Colectiva Comité de Investigación e Innovaciones Pedagógicas del sistema de dirección del Colegio Nacional Iquitos.
4. Valoración de la propuesta del sistema de acciones para perfeccionar el funcionamiento del órgano Asesor de Dirección Colectiva Comité de Investigación e Innovaciones Pedagógicas del sistema de dirección del Colegio Nacional de Iquitos, mediante el Criterio de especialistas.
La base para esta investigación es el método Filosófico Dialéctico Materialista, pues, concibe el desarrollo de un fenómeno en todas sus dimensiones y vínculos teóricos – prácticos, asumiendo las contradicciones que son inherentes a los objetos y fenómenos de la realidad, en este caso los órganos asesores de dirección colectiva dentro del subsistema de gobierno.
| Métodos Teóricos: q Método Analítico – Sintético. q Método del Tránsito de lo Abstracto a lo Concreto. q Método Histórico – Lógico. q Enfoque Sistémico. |
| Métodos Empíricos: q Método de Análisis de Documentos. q Métodos de Entrevista y la Encuesta. q El Criterio de Especialistas |
La novedad científica de esta investigación reside en ser una iniciativa a nivel regional que recoge los aportes de la Dirección Científica Educacional, entendiéndola en primer lugar como una ciencia, que contiene un sistema de interrelaciones, donde el subsistema de gobierno, línea de mando, de decisiones trascendentales tiene elementos importantes como son los órganos de dirección colectiva, dentro de él los órganos asesores, siendo éstos últimos motores de propuestas y alternativas en el proceso de toma de decisiones del directivo.
El aporte práctico de la investigación se concretiza en la propuesta de un sistema de acciones para perfeccionar el funcionamiento del órgano Asesor de Dirección Colectiva Comité de Investigación e Innovaciones Pedagógicas del sistema de dirección del Colegio Nacional Iquitos.
OBJETIVOS:
q Impulsar la planeación participativa en el marco del proceso de dirección escolar para atender los problemas que inciden en la calidad de la educación y repercuten en el aprovechamiento escolar de las alumnas y alumnos.
q Fortalecer el funcionamiento del órgano asesor de dirección colectiva, precisando sus funciones y ámbito de acción: Motivando en cada uno su autonomía y reciprocidad con los demás elementos del sistema, poniendo en práctica actividades y propuestas innovadoras.
q Promover la investigación educativa como medio esencial para elevar la calidad de los aprendizajes y por tanto, el bienestar social.
| 1ª Etapa: DIAGNÓSTICO Y SENSIBILIZACIÓN. | |
| OBJETIVOS | ACCIONES |
| Ø Determinar la situación actual del órgano asesor. Ø Sensibilizar a la comunidad educativa sobre la necesidad de funcionamiento del órgano asesor como medio propulsor de mejoras en el proceso educativo de la institución | Ø Diagnóstico del estado actual del órgano asesor. Ø Socialización de los resultados del diagnóstico y exposición de sensibilización sobre el Sistema de Dirección Educacional. Ø Invitación abierta al personal docente para formar parte del órgano asesor. |
| 2ª Etapa: CAPACITACIÓN Y ACTUALIZACIÓN. | |
| Ø Manejar información científica sobre tópicos diversos (sistema de dirección educacional, investigación y planificación educativa, entre otros) relacionados con las funciones del órgano asesor. | Ø Conformación del órgano asesor. Ø Establecimiento de los objetivos y funciones del órgano asesor. Ø Elaboración del plan de trabajo del órgano asesor. Ø Jornadas de estudio, asistencia a cursos, intercambio de experiencias sobre temas de dirección científica educacional, investigación, planificación y otros. |
| 3ª Etapa: EJECUCIÓN. | |
| Ø Desarrollar el método científico en la investigación de problemas educativos. | Ø Diagnóstico de las necesidades y demandas educativas de la escuela. Ø Fundamentación teórica de los elementos encontrados en el diagnóstico. Ø Análisis de los resultados del diagnóstico. Ø Priorización de los problemas encontrados. Ø Planteamiento de estrategias y alternativas de solución a los problemas priorizados. |
| 4ª Etapa: SOCIALIZACIÓN. | |
| Ø Compartir los resultados obtenidos en la investigación de las necesidades y demandas educativas en la escuela. Ø Tomar decisiones participativas con sustento científico en el mejoramiento de las condiciones del proceso educativo. | Ø Jornadas de socialización de los resultados de la investigación con los directivos de la institución. Ø Apoyar al directivo en la organización y ejecución de jornadas de difusión y toma de decisiones sobre las necesidades y demandas educativas de la institución educativa. |
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